Wie der weltweite Kampf um Talente die Rolle des CFO verändert

Von der Moderation von Konflikten auf Vorstandsebene bis hin zur Ausrichtung der Teamkompetenzen nach den geschäftlichen Bedürfnissen: der CFO wird immer mehr zum Coach und Talentmanager. Wie hat sich dieses relativ neue Kompetenzspektrum auf seine Interaktion mit sowohl Finanzteams als auch der breiteren Unternehmens-struktur ausgewirkt – und auf seine Einschätzung von Soft Skills im Vergleich zu eher technischen Kompetenzen?

Früher erforderte die Finanzfunktion zahlreiche Attribute: analytisches Denken, Durchsetzungsvermögen und – ohne Zweifel – technisches Fachwissen. Auch wenn sich diese nicht geändert haben mögen, muss der moderne Finanzmitarbeiter doch darüber hinaus noch eine breite Palette von Soft Skills aufweisen. Hierzu zählt auch die Fähigkeit, komplexe Ideen auf eine einfache, aber ansprechende Art und Weise zu vermitteln.

Für Eugene Low, CFO von Mercer Indonesia, können manche Dinge problemlos gelehrt werden, während es bei an-deren schlichtweg unmöglich ist. „Buchhaltung kann ich jemandem an einem Tag beibringen. Aber was ich in einem aufstrebenden Finanzleiter wirklich sehen muss, ist Neugier. Neugier für das Geschäft, und Neugier, wenn es darum geht, Möglichkeiten zu identifizieren, wie sich verschiedene Teams auf die gleichen Ziele zuführen lassen, so dass das Unternehmen wachsen kann.“

Persönliches Engagement bei der Förderung von Talenten

In vielen Unternehmen hat der CFO die Karriereleiter bereits als Coach-ähnliche Figur erklommen. Er moderiert Konflikte auf Vorstandsebene und definiert den Beitrag seiner Abteilung zur Gesamtstrategie auf Basis eines unternehmensweiten Überblicks.

Es ist sehr wahrscheinlich, dass andere Führungskräfte keinen Einblick in Themen wie Finanzmanagement, Rechnungswesen, Steuern oder die Lieferkette haben – aber damit ein Unternehmen rentabel agieren kann, müssen alle harmonisch zusammenarbeiten.

Philippe de Briey, CFO von Monsanto Europe, erklärt, dass der CFO in diesem Zusammenhang in seiner Funktion als Pilot, der das Unternehmen hin zu einer besseren Leistung führt, aus Sicht des Marktes für Aktionäre, Anleger und andere externe Stakeholder als Fenster in das Unternehmen fungiert.

„Eine der Kompetenzen, die ich hoffentlich für das Führungsteam mit an den Tisch bringe, ist, dass ich [ihnen helfe], anders über das Geschäft nachzudenken, diese ganzheitliche und systemische Sichtweise zu finden und sich wirklich in die Lage der Märkte zu versetzen.“

Andere Vorstandsmitglieder zu unterstützen, wenn es darum geht, Zahlen und Fakten mit der Strategie und diese wieder-um mit Investoren zu verknüpfen, zahlt sich aus. Aber um dies zu erreichen, müssen Führungskräfte im Finanzbereich nicht nur ihre eigenen Kompetenzen, sondern auch die ihrer engsten Teammitglieder neu bewerten.

Bessere Teams für die Zukunft

Es geht nicht nur darum, die talentiertesten Mitarbeiter ausfindig zu machen, sondern auch darum, Teams um sie herum zu bilden und dabei sicherzustellen, dass die Kompetenzen, die der CFO zur Steigerung der Produktivität in seiner Abteilung benötigt, verfügbar sind.

Bob Braasch, CFO von Marathon Capital, versteht, dass es nicht nur um die Anzahl der Mitarbeiter, sondern auch um die Tiefe des Talents und des Verständnisses geht. „Es erhöht den Druck, sicherzustellen, dass man die richtigen Leute an der richtigen Stelle hat und dass man gleichzeitig auch ein Tiefendiagramm erstellt. Das ist etwas, das uns seit Jahren Sorgen bereitet.“

Betrachtet man die Coach-Rolle des CFOs etwas näher, so ist es für ihn unerlässlich, seine eigenen Kompetenzen kritisch zu betrachten und seine eigene Agenda voranzutreiben, denn ein transformativer Führungsstil ist wichtig, um andere mit auf den Weg zu bringen.

Auf der anderen Seite müssen CFOs auch als Vorreiter für ihr Team fungieren, gleichzeitig Coach und Motivator sein und das Zentrum für ein zunehmend diversifiziertes Team bilden. „Aber es geht um mehr als nur die Integration neuer Generationen“, stellt Latécoères CFO Sebastien Rouge klar. „Eigentlich geht es um die Integration eines heterogenen Arbeitsteams. Man hat Teammitglieder aus mehreren Generationen, man hat Kollegen mit vielseitigen Qualifikationen, und dann gibt es auch immer mehr ethnische Vielfalt und Geschlechtervielfalt. Die Herausforderung besteht also eigentlich darin, mit dieser Vielfalt besser zu arbeiten.“

Klare Ziele und Vorgaben

Für die Rolle des CFOs ist es von zentraler Bedeutung zu verstehen, dass der Gewinn letztlich von mehr als nur Zahlen abhängt. Aus der Sicht des Ingenieurs stellt die Fähigkeit, ein System zu schaffen, dass dabei hilft, die besten Mitarbeiter zu binden, eine wichtige Komponente dieses Elements dar, da hierdurch die Kosten der Abwanderung von Mitarbeitern berücksichtigt werden.

Florence Rocle, VP Global Finance Services bei Sodexo, erklärt: „Es ist für den CFO sehr wichtig, dass er die Strategie und die Bedürfnisse klar definiert. Wenn man zu viele Ziele vorgibt oder die Strategie vage ist, läuft man in so viele verschiedene Richtungen gleichzeitig und erreicht am Ende gar nichts.“

Das passt auch zu der medienfreundlichen Vorstellung, dass es der Millennial-Generation an Arbeitsethik fehlt. Aus Sicht des CFOs ist diese Kritik allerdings nicht stichhaltig, wenn die neuere Generation den Schwerpunkt verstärkt auf persönliche Entwicklung und Workflow-Design legt. Dies ist der Punkt, an dem der CFO als Coach gefordert ist.

Phil Dennis, CFO von BizSpace, meint: „Für die Generation, die heute Ende zwanzig und Anfang dreißig ist, geht es bei einem Job um die eigene persönliche Entwicklung. In diesem Wissen haben Finanzchefs die Verantwortung, die Entwicklungsbedürfnisse der Mitarbeiter direkt zu unter-stützen, insbesondere im Hinblick auf ihre Fähigkeit, andere zu beeinflussen und zu beteiligen.

Der Wissenschaftler: Vorteile durch Technologie

Der CFO als Wissenschaftler ist in der Lage, den Markt zu durchforsten und neue und innovative Wege zu finden, um Talente für die Finanzabteilung zu gewinnen. Hierbei nutzt er Big Data als Hebel, um die Abteilung für talentierte Nachwuchskräfte attraktiv zu machen. Einige CFOs sind stark auf externes Recruiting angewiesen, andere wiederum entwickeln in ihren Unternehmen im Rahmen der Weiterbildung eigene CFO-Traineeprogramme, da sie die benötigten Mitarbeiter und Kompetenzen am Markt nicht finden können.

James Gregory, UK CFO bei JLL, erklärt: „Bei unserem Fokus auf Mitarbeiter geht es darum, dass wir in Bezug auf die Vorteile von Technologie offen und ehrlich mit ihnen kommunizieren und sicherstellen, dass wir sie effektiv umschulen und ihnen neue Kompetenzen vermitteln. Sehr schnell tauchen Gelegenheiten auf, um bestimmte administrative Aufgaben zu eliminieren, so dass Mitarbeiter auf Positionen versetzt wer-den können, die ein höheres Kompetenzniveau erfordern.“

Der CFO selbst muss allerdings wissen, wie sich neue Technologien am Markt nutzen lassen – oder zumindest in der Lage sein, die operativen Vorteile zu erkennen. Andrea Wesson, CFO von Eversholt Rail, stimmt dem zu. „In meiner Funktion ist eine Mischung aus unterschiedlichstem operativem Wissen erforderlich. Ich habe kein Problem damit, die Ärmel hochzukrempeln, mich einzubringen und mitzumachen.“

Die wichtigsten Punkte

Sozialkompetenz und insbesondere Neugierde ist mehr als jemals zuvor eine gefragte Eigenschaft unter Nachwuchskräften im Finanzbereich.
CFOs sind gut positioniert, um Talentlücken zwischen Teams zu verstehen und durch eine Beteiligung am Einstellungsprozess erheblichen Mehrwert zu schaffen.
Ein nachhaltiges Geschäftsmodell, das Führungskompetenzen intern entwickelt, sollte im Mittelpunkt stehen, da es die richtigen Rahmenbedingungen für Höchstleistungen bietet.
Wer talentierte Mitarbeiter an sich binden will, benötigt eine klare Vision und eindeutige Arbeitsabläufe.
Ein CFO, der bereit ist, sich auf allen Ebenen einzubringen, kann sich optimal anpassen und von einem sich schnell ändernden Umfeld profitieren

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